Вопрос, который можно обойти только одним способом: не развиваться. Слишком высок уровень изменений вокруг. Но и полная готовность к изменениям ещё не обеспечивает успеха трансформации. Мы не будем разбирать все причины провалов, но затронем то, что часто ускользает из анализа — вопрос распределения власти. Можно нарисовать идеальные оргструктуры, внедрить центры экспертизы и описать сквозные процессы, но если ключевые решения по-прежнему концентрируются в тех же руках, изменения могут встретить серьёзное сопротивление.

Трансформация не делается в одиночку. Накатывающие перемены невозможно удержать в одной голове. Любая трансформация требует привлечения новых знаний, которыми до этого в компании никто не обладал. Это значит, что лидеру (директору, собственнику, акционеру) придётся довериться тем, кто обладает компетенциями. Так происходит децентрализация власти. Полномочия оказываются в руках тех, кто берёт власть в обмен на знания. Это делает систему управления более адаптивной и способной к принятию верных решений.

Изменения в системе управления не могут не влиять на сложившееся распределение власти. И хоть это не обсуждается открыто, это понимают все, у кого в компании есть полномочия. Поэтому любая трансформация начинается не с выбора ИТ-платформ, а с вопроса о том, кому достанется власть и у кого её станет меньше.

Люди всегда чувствуют, где принимаются решения, двигающие дело. В этих точках и концентрируется власть. Если эти точки не менялись, новые роли, созданные ради трансформации, будут существовать либо в «партизанском» режиме, либо только на бумаге. Так рождается управленческая фикция: в регламенте полномочие передано, но все знают, чья подпись на самом деле решает. Такие полномочия становятся наказанием — они подрывают репутацию тех, кто ими наделён.

Начнём со страха потерять контроль, а с ним и авторитет. Никто не любит лидера, растерявшего свой авторитет. Это неминуемо ведёт к внутренней борьбе. К этому добавляются сомнения в том, что новые, продиктованные технологиями решения, будут эффективными. Мешать может и «прорастание» лидера в бизнесе — уверенность, что без его уникального стиля руководства компания не сможет работать. Тогда управленческое решение о перераспределении власти превращается в личностный кризис самоопределения. Но не пройдя этот этап, лидер рискует стать узким горлышком системы, когда ритм компании подчинён не рынку, а внутреннему состоянию владельца.

Если в компании нет системы делегирования, о трансформации пока говорить рано. Хорошо организованное делегирование формирует управленческий опыт, доказывающий: передать часть полномочий — не значит потерять контроль.

Передача полномочий и ответственности наделяет властью того, кто их получает, но не лишает власти того, кто имеет право их делегировать. Его влияние просто поднимается на другой уровень — от власти над действием к власти над тем, кто действует. Делегирование не лишает власти.

Нужно отбросить этот страх, и дальше дело пойдёт легче. Задача — создать пространство, в котором другие люди принимают решения и несут за них ответственность. Ответственность за последствия и за тех, кто будет их выполнять. Это право делегируется вместе с правом на ошибку. Это акт большого доверия со стороны лидера — и это стоит ценить.

Эти шаги звучат просто, но именно здесь трансформация чаще всего буксует. Лидер вроде бы соглашается на изменения, но продолжает жить в старой управленческой парадигме, сохраняя привычные схемы контроля. Тогда даже самые дорогие ИТ-решения начинают обслуживать старые правила.

И вся трансформация превращается в дорогостоящий карго-культ: решения как у лидеров рынка, а внутри — те же грабли.

Как бы очевидно это ни звучало, готовность к трансформации — это прежде всего готовность к изменениям. Консервация власти возможна, но ценой потери способности к адаптации. А всё, что не адаптируется, мертвеет. Проблема в том, что удержание старого становится всё дороже. Если присмотреться к некоторым закоренелым топ-менеджерам, видно, что менеджмента в них почти не осталось — осталась борьба за власть. В такой картине мира трансформация воспринимается как прямая угроза. Тогда каждое решение требует согласования, каждый шаг — разрешения. Силы уходят на то, чтобы удержать прошлое.

Стоит признать: рано или поздно, ради процветания дела, делиться властью придётся. Коренные изменения не рождаются из оргструктур и красивых интерфейсов ИТ-систем. Ни одна трансформация не начинается с бумажек. Она начинается с готовности лидера и управленческой команды к внутренней реформе власти.

И это — по-настоящему осознанный выбор. Внутренний вызов, требующий мужества и зрелости. Этот шаг ставит под вопрос личные убеждения, привычки и даже самоидентификацию руководителя. Переступить через привычное ощущение контроля и принять неопределённость — значит изменить не только структуру компании, но и собственное понимание лидерства.

Такая трансформация требует искренности и готовности к самоанализу. Ведь именно в таких решениях рождается подлинное лидерство — то, которое выводит организацию на новый уровень развития.