Нет роста без перемен. Мы их запускаем.
Когда нужны
«Перемены»?
«Перемены»?
нет общего понимания
куда двигаться
куда двигаться
Мы даём управленческой команде импульс для изменений
Настраиваем операционную систему, которая экономит
до 30% ресурсов
до 30% ресурсов
Процессы тормозят рост
Находим точки роста, которые конкуренты не видят
нет прорывных идей и драйва
Когда нужны «Перемены»?
нет общего понимания
куда двигаться
куда двигаться
Мы даём управленческой команде импульс для изменений
Настраиваем операционную систему, которая экономит
до 30% ресурсов
до 30% ресурсов
Процессы тормозят рост
Находим точки роста, которые конкуренты не видят
нет прорывных идей и драйва
как устроена работа на деле, а не на бумаге: кто, что, в каком порядке делает и зачем
процессы
где простаивает техника, где перегружаются люди, где лежат «лишние» деньги
РЕСУРСЫ
что происходит при сбоях, браке, спецзаказах
ИСКЛЮЧЕНИЯ
кто, когда и что узнаёт
кАЧЕСТВО ИНФОРМАЦИИ
сколько времени уходит от заявки
до результата
Циклы
где теряется ответственность: закупки → логистика, склад → производство, юристы → исполнители
Стыки функций
Что исследуем?
Разбираем работу бизнес-функций
по узлам, стыкам и сбоям.
по узлам, стыкам и сбоям.
Разбираем работу
бизнес-функций
по узлам, стыкам
и сбоям.
бизнес-функций
по узлам, стыкам
и сбоям.
как устроена работа на деле,
а не на бумаге: кто, что, в каком порядке делает и зачем
процессы
где простаивает техника, где перегружаются люди, где лежат «лишние» деньги
РЕСУРСЫ
что происходит при сбоях, браке, спецзаказах
ИСКЛЮЧЕНИЯ
кто, когда и что узнаёт
кАЧЕСТВО ИНФОРМАЦИИ
сколько времени уходит от заявки
до результата
Циклы
Стыки функций
где теряется ответственность: закупки → логистика, склад → производство, юристы → исполнители
Что исследуем?
Как мы работаем?
+20 инициатив, которые точно меняют игру. Считаем экономику, фиксируем ответственных и сроки. Всё прозрачно.
Фокусируемся
на результате
на результате
5
Собираем рабочие группы, уточняем предложения, превращаем идеи в конкретные шаги. Формируем дорожную карту.
Собираем план действий
4
На сессиях
с сотрудниками
и руководителями — выносим всё, что мешает. Из десятков идей отбираем то, что реально даст эффект.
с сотрудниками
и руководителями — выносим всё, что мешает. Из десятков идей отбираем то, что реально даст эффект.
Собираем идеи
с командой
с командой
3
Карта за картой. Считаем длительность, смотрим отклонения, находим слабые места. То, что обычно замыливается.
изучаем процессы
2
Интервью, опросы, наблюдения в полях — чтобы понять, как всё реально устроено. Не «снаружи», а изнутри.
погружаемся
1
Дополнительно:
- Стратегические и дизайн-сессии
- Тренинг «Лидеры изменений»
- Тренинг «Практика использования нотации BPMN 2.0»
- Практикум по реконструкции процессов
Как мы работаем?
+20 инициатив, которые точно меняют игру. Считаем экономику, фиксируем ответственных и сроки. Всё прозрачно.
Фокусируемся
на результате
на результате
5
Собираем рабочие группы, уточняем предложения, превращаем идеи в конкретные шаги. Формируем дорожную карту.
Собираем план действий
4
На сессиях
с сотрудниками
и руководителями — выносим всё, что мешает. Из десятков идей отбираем то, что реально даст эффект.
с сотрудниками
и руководителями — выносим всё, что мешает. Из десятков идей отбираем то, что реально даст эффект.
Собираем идеи
с командой
с командой
3
Карта за картой. Считаем длительность, смотрим отклонения, находим слабые места. То, что обычно замыливается.
изучаем процессы
2
Интервью, опросы, наблюдения в полях — чтобы понять, как всё реально устроено. Не «снаружи», а изнутри.
погружаемся
1
Дополнительно:
- Стратегические и дизайн-сессии
- Тренинг «Лидеры изменений»
- Тренинг «Практика использования нотации BPMN 2.0»
- Практикум по реконструкции процессов
Как мы работаем?
Карта за картой. Считаем длительность, смотрим отклонения, находим слабые места. То, что обычно замыливается.
изучаем процессы
2
На сессиях
с сотрудниками
и руководителями — выносим всё, что мешает. Из десятков идей отбираем то, что реально даст эффект.
с сотрудниками
и руководителями — выносим всё, что мешает. Из десятков идей отбираем то, что реально даст эффект.
Собираем идеи
с командой
с командой
3
Собираем рабочие группы, уточняем предложения, превращаем идеи в конкретные шаги. Формируем дорожную карту.
Собираем план действий
4
+20 инициатив, которые точно меняют игру. Считаем экономику, фиксируем ответственных и сроки. Всё прозрачно.
Фокусируемся
на результате
на результате
5
Интервью, опросы, наблюдения в полях — чтобы понять, как всё реально устроено.
Не «снаружи», а изнутри.
Не «снаружи», а изнутри.
погружаемся
1
Тренинг «Практика использования нотации
BPMN 2.0»
Практикум
по реконструкции процессов
по реконструкции процессов
Стратегические
и дизайн-сессии
и дизайн-сессии
Дополнительно
Тренинг «Лидеры измениний»
Наши кейсы
Согласование шло 12 дней, и у всех — своя правда. Мы собрали админ-функции в единый контур.
Где мой договор?!
бухгалтерия
Металл вырос на 40%. Мы спасли управляемость.
Бюджет, который устарел за 3 месяца
бюджетирование
Middle-менеджеры уходили. Мы передвинули потолок.
«Потолок» грейдов
HR
Когда KPI спасают логистику
30% заказов опаздывали. KPI
и запасы сделали своё дело.
и запасы сделали своё дело.
закупки
80% времени — на ручную отчётность.
Мы повернули это вспять.
Мы повернули это вспять.
Excel всюду
отчетность
30% персонала ушли после нововведений.
Мы спасли ситуацию.
Мы спасли ситуацию.
KPI, от которых увольняются
текучесть
Кассовые разрывы по 15 млн — привычное дело. Пока мы не вмешались.
Главбух смотрит
в другую сторону
дебиторка
Наши кейсы
Согласование шло 12 дней, и у всех — своя правда. Мы собрали админ-функции в единый контур.
Где мой договор?!
бухгалтерия
Металл вырос на 40%. Мы спасли управляемость.
Бюджет, который устарел за 3 месяца
бюджетирование
Middle-менеджеры уходили. Мы передвинули потолок.
«Потолок» грейдов
HR
80% времени — на ручную отчётность.
Мы повернули это вспять.
Мы повернули это вспять.
Excel всюду
отчетность
30% персонала ушли после нововведений.
Мы спасли ситуацию.
Мы спасли ситуацию.
KPI, от которых увольняются
текучесть
Кассовые разрывы по 15 млн — привычное дело. Пока мы не вмешались.
Главбух смотрит
в другую сторону
дебиторка
Когда KPI спасают логистику
30% заказов опаздывали. KPI
и запасы сделали своё дело.
и запасы сделали своё дело.
закупки
Кейс 1:
Контроль кассовых разрывов
Компания: Производитель металлоконструкций (800 млн руб./год).
Проблема: регулярные кассовые разрывы в 10–15 млн руб. ежемесячно. Клиенты игнорировали напоминания, а стандартные скидки не работали.
Решение: провели аудит договоров, усилили дисциплину оплат. Совместно с командой продаж сформулировали новые условия для ключевых контрагентов. Для стратегических клиентов внедрили аккредитивы, персональные графики оплат и закрытый канал связи с руководством. Поддержали изменения на стороне закупок: показали эффект от привязки условий закупа к платёжной дисциплине.
Результат: за 4 месяца кассовые разрывы сократились вдвое, дебиторка — на 22%.
Проблема: регулярные кассовые разрывы в 10–15 млн руб. ежемесячно. Клиенты игнорировали напоминания, а стандартные скидки не работали.
Решение: провели аудит договоров, усилили дисциплину оплат. Совместно с командой продаж сформулировали новые условия для ключевых контрагентов. Для стратегических клиентов внедрили аккредитивы, персональные графики оплат и закрытый канал связи с руководством. Поддержали изменения на стороне закупок: показали эффект от привязки условий закупа к платёжной дисциплине.
Результат: за 4 месяца кассовые разрывы сократились вдвое, дебиторка — на 22%.
Кейс 2:
Внедрение кросс-функциональности
Компания: Сеть магазинов одежды (50 точек).
Проблема: 30% сотрудников хотели уволиться после введения кросс-функциональных KPI.
Решение: провели серию интервью и обнаружили, что сотрудники не понимают, что от них требуют. Упростили KPI до 1 функции, дали выбор (например, касса или выкладка), ввели индивидуальные планы развития. Обучили наставников и разработали простую систему оценки прогресса.
Результат: 50% сотрудников освоили новые навыки, текучка снизилась на 10%.
Проблема: 30% сотрудников хотели уволиться после введения кросс-функциональных KPI.
Решение: провели серию интервью и обнаружили, что сотрудники не понимают, что от них требуют. Упростили KPI до 1 функции, дали выбор (например, касса или выкладка), ввели индивидуальные планы развития. Обучили наставников и разработали простую систему оценки прогресса.
Результат: 50% сотрудников освоили новые навыки, текучка снизилась на 10%.
Кейс 3:
Оптимизация отчётности
Компания: Оптовая торговля стройматериалами (1 млрд руб./год).
Проблема: 80% времени — на ручную отчётность, несмотря на наличие RPA.
Решение: пересобрали управленческую логику отчётности: какие формы нужны, зачем и кому. Вместе с командой описали цепочку движения данных и устранили дубли. Выделили 4 ключевых отчёта — по кассе, дебиторке, марже и оборотке — и доработали экранные формы под реальное поведение пользователей. Назначили «чемпионов изменений» внутри команды для поддержки коллег.
Результат: отчётность стала быстрее на 40%, управленческие решения — чётче и быстрее.
Проблема: 80% времени — на ручную отчётность, несмотря на наличие RPA.
Решение: пересобрали управленческую логику отчётности: какие формы нужны, зачем и кому. Вместе с командой описали цепочку движения данных и устранили дубли. Выделили 4 ключевых отчёта — по кассе, дебиторке, марже и оборотке — и доработали экранные формы под реальное поведение пользователей. Назначили «чемпионов изменений» внутри команды для поддержки коллег.
Результат: отчётность стала быстрее на 40%, управленческие решения — чётче и быстрее.
Кейс 4:
Гибридная логистика
Компания: Сеть электроники (60 точек)
Проблема: 30% заказов приходили с опозданием из-за неуправляемых подрядчиков.
Решение: внедрили KPI для перевозчиков и гибридную модель: страховой запас в малых городах и доставка «точно в срок» в крупных. Пересмотрели маршрутизацию, а с командой закупок разработали новые окна поставки, ориентированные на надёжность.
Результат: доля опозданий снизилась до 10%, логистика стабилизировалась.
Проблема: 30% заказов приходили с опозданием из-за неуправляемых подрядчиков.
Решение: внедрили KPI для перевозчиков и гибридную модель: страховой запас в малых городах и доставка «точно в срок» в крупных. Пересмотрели маршрутизацию, а с командой закупок разработали новые окна поставки, ориентированные на надёжность.
Результат: доля опозданий снизилась до 10%, логистика стабилизировалась.
Кейс 5:
Реформа грейдов
Компания: IT-стартап (340 сотрудников, выручка 1,6 млрд руб./год).
Проблема: текучка middle-менеджеров из-за «потолка» зарплат.
Решение: перепроектировали систему грейдов с учётом сложности задач. Ввели коэффициенты весов и примеры расчётов. Организовали серию фасилитированных сессий с руководителями по переоценке ролей. Настроили оперативную проверку спорных кейсов через внутренний «пул экспертов».
Результат: текучка снизилась на 15%, 20% сотрудников получили повышение грейда.
Проблема: текучка middle-менеджеров из-за «потолка» зарплат.
Решение: перепроектировали систему грейдов с учётом сложности задач. Ввели коэффициенты весов и примеры расчётов. Организовали серию фасилитированных сессий с руководителями по переоценке ролей. Настроили оперативную проверку спорных кейсов через внутренний «пул экспертов».
Результат: текучка снизилась на 15%, 20% сотрудников получили повышение грейда.
Кейс 6:
Сценарное бюджетирование
Компания: Застройщик жилых комплексов (8 млрд руб./год).
Проблема: бюджет устарел через 3 месяца — рост цен на металл, скрытые перерасходы.
Решение: провели диагностику бюджетного процесса и выявили узкие места: слабая работа с рисками и отсутствие сценарных расчётов. Совместно с финансистами разработали три базовых сценария и матрицу реакций. Помогли переработать экранные формы бюджетирования в 1С под новые задачи. Настроили мобильную отчётность для прорабов и ввели дневники затрат.
Результат: расчёт бюджета теперь занимает 8 часов вместо 7 дней, управляемость выросла.
Проблема: бюджет устарел через 3 месяца — рост цен на металл, скрытые перерасходы.
Решение: провели диагностику бюджетного процесса и выявили узкие места: слабая работа с рисками и отсутствие сценарных расчётов. Совместно с финансистами разработали три базовых сценария и матрицу реакций. Помогли переработать экранные формы бюджетирования в 1С под новые задачи. Настроили мобильную отчётность для прорабов и ввели дневники затрат.
Результат: расчёт бюджета теперь занимает 8 часов вместо 7 дней, управляемость выросла.
Кейс 7:
Централизация функции в ОЦО
Компания: Производственная группа (15 юрлиц, 3 000 сотрудников).
Проблема: кадровики — в Excel, юристы перегружены типовыми договорами, бухучёт разный в каждом филиале. Согласование договора — до 12 дней.
Решение: выделили 4 направления — бухучёт, кадры, юристы, сервис-деск. Настроили пилот центра обслуживания: единые регламенты, SLA, интерфейсы задач. Доработали формы заявок и договоров, провели сессии с командами для выработки единого языка и доверия.
Результат: срок согласования договоров сократился в 3 раза, ошибок в кадровых приказах — на 60% меньше, функции стали прозрачны и управляемы.
Проблема: кадровики — в Excel, юристы перегружены типовыми договорами, бухучёт разный в каждом филиале. Согласование договора — до 12 дней.
Решение: выделили 4 направления — бухучёт, кадры, юристы, сервис-деск. Настроили пилот центра обслуживания: единые регламенты, SLA, интерфейсы задач. Доработали формы заявок и договоров, провели сессии с командами для выработки единого языка и доверия.
Результат: срок согласования договоров сократился в 3 раза, ошибок в кадровых приказах — на 60% меньше, функции стали прозрачны и управляемы.
Наши кейсы
80% времени — на ручную отчётность. Мы повернули это вспять.
Excel всюду
отчетность
30% персонала ушли после нововведений. Мы спасли ситуацию.
KPI, от которых увольняются
текучесть
Кассовые разрывы по 15 млн — привычное дело. Пока мы
не вмешались.
не вмешались.
Главбух смотрит
в другую сторону
дебиторка
Металл вырос на 40%. Мы спасли управляемость.
Бюджет, который устарел за 3 месяца
бюджетирование
Middle-менеджеры уходили. Мы передвинули потолок.
«Потолок» грейдов
HR
Когда KPI спасают логистику
30% заказов опаздывали. KPI
и запасы сделали своё дело.
и запасы сделали своё дело.
закупки
Согласование шло 12 дней, и у всех — своя правда. Мы собрали админ-функции в единый контур.
Где мой договор?!
бухгалтерия
